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【十一月·知识分享】做一名“激励型”管理者

作者:  发布时间:2015年10月31日
做一名“激励型”管理者
 
    美国学者弗兰西斯说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲,人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”,更要培养、塑造员工的事业心,让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。
    基于此,企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理,而更要从日常的行为、过程管理中,点点滴滴,切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们,为激发员工的工作热情,培育员工的工作技能,应学会做一名导师型、激励型的管理者,而不是任务型、专制型的主管。
 
    一、让员工充分参与
    质疑高执行力的典范:2004年,一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球,由此掀起了企业学习执行力的热潮。故事的主人公罗文不问原因,不讲条件、不折不扣、排除万难地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事,已成为高执行力的典范与楷模。一时间,谁能把信送给加西亚?成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论,所谓优秀员工,就是:
能够不讲条件、不打折扣地完成任务;
最重要的是:不用别人告诉,就能出色地完成工作。
    但我们注意到,作为一名军人,罗文是“以服从命令为天职”的,他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中,如果仅仅把员工当作执行命令的士兵,指望他们能够“不用别人告诉,就能出色地完成工作”,简直就是一种不可实现的奢望。研究表明:只有让员工充分参与到工作之中来,让他们理解工作的意义,明确工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克•韦尔奇对此特有经验,他总结道:“当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”
    行为科学研究表明:由需求促发的行为不但是强大而持久的,而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要,使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径,从而使工作不再是一种负担,也不再是外界强加的任务。
    因此,请不仅命令、安排员工去执行任务,更要给员工讲明工作的目的,倾听员工对于如何有效开展工作的建议,给予员工参与对自我、对工作的管理吧!
 
    二、注重特别激励
    西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验,通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组;
A组:为控制组,不施加任何激励,只是一般地告知实验的要求与操作方法;
B组:挑选组,该组的人被告知,他们是经过挑选的,觉察能力最强,理应错误最少;
C组:竞赛组,他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;       
D组:奖惩组,每出现一次错误就罚款,每次反应无误就发少许奖金。
    请猜一猜哪一组的警觉性最高,将在四组之中胜出?各位经验丰富的HR经理们一定会想:不是C组就是D组吧,因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料:经测试,B组的警觉性最强。通过此项实验,进一步证明了激励的重要作用。由此可见,单凭业绩考核,奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力,而给予员工必要的信任、鼓励,却可以收获更好的效果。故而,领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”,只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作,配之以鼓励、信任的期许,相信一定会使员工成长的更快。
 
三、大胆授权
    柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好:背东西。它见东西就背,而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来,它也要再背上去,不知休息,直至把自己累死才罢。
    世上怎么还有这么愚蠢的动物?竟然不知休息,直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人,请先回答以下问题:
√每到诸如重大谈判等关键时刻,我一不在场就准砸场;
√工作中只要有一点我没想到,有一处我没事先叮嘱到,就准出乱子……真没办法!
√部属能力太差,做事情总让人不放心;
√与其花上几个小时去教会下属,还真不如自己半小时就做好了,还省去了反复修改的麻烦;
√我自己做得那么辛苦,可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手,真让人恼火!
    正如“鞠躬尽瘁,死而后已”的诸葛亮一样,他为不负先帝托孤之重,亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将,廖化为先锋”,诸葛亮事必躬亲,凡罚二十以上都亲自审理,结果生生把自己给累死了。或许有人会说,诸葛先生也是不得已而为之啊,倘若刘、关、张等人在世,他也不必如此操劳,这不也是没有办法嘛!但反过来想一想,或许正是因为诸葛大事小事一手抓,人才没有得到历练与提升,才逐渐造成无人可用的局面,也未为可知。
    其实在企业里,管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯•J.彼得经过研究发现:“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”,这就是彼得原理。所以一个公司里,不胜任本职工作的人或许并不在少数,并且越是高层,越是关键岗位,任职者越会倾向于不胜任,不是因为他不优秀,而是因为岗位的责任太大,肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属,总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”:在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们,也不妨反省一下,或许正是自己的这种“不放心、不放手”,才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。
 
四、甘当幕后支持
    有一位业务员,非常能干,推销能力相当强,曾经在公司连续四年被评为金牌销售员。后来,他当了区域销售经理,走上了管理岗位。很快,他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联金牌销售员的荣誉称号,他不是积极地向部属提供帮助,反而抢他们的定单。结果,他的员工只好纷纷离开了他,另寻出路去了。
    管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者,对于部属既不能不放手锻炼他们,也不能听之任之,由员工自生自灭,在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样,站在前台接受观众的欢呼。所以,优秀的管理者们,请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽,把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者,则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益,并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英,自己则充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
 
    松下幸之助说:“管理者以身作则可以说非常重要,但光是这样还不够,如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后,部下必会善尽自己的职责,可代替上司的工作,能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团,必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者,都应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性,切实做到:关注员工的心理感受;注重关怀与鼓励;给予员工施展自己能力的空间;提供幕后支持,成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。
 
  ——发表于《人力资源》、《包装财智》、《中小企业管理与科技》等杂志
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